Send offentlig ledelse på laboratoriet

18.12.08

Målstyring. Bureaukratisk procesdokumentation. Planer på planer. Det er virkelighed for mange offentlige ledere, som dagligt navigerer rundt i New Public Management-principperne.

Af Maria Jørvad

Men hvis det stod til professor og direktør Klaus Majgaard, er det ikke sådan, det behøver at være for en offentlig leder i fremtiden. Han ser kvalitetsreformen som en dør til et nyt ledelsesrum, hvor rammestyring og kvalitetssikring foregår på helt andre præmisser.

Siden 1980’erne har New Public Management (NPM) gennemsyret den offentlige sektor med krav om dokumentation og styring ud fra et økonomisk rationale. Men efter 25 år er det på tide at sende ledelsesprincipperne til syn.

Det mener Klaus Majgaard, der netop er tiltrådt som adjungeret professor på Copenhagen Business School, og som til daglig sidder som direktør for Børne- og Ungdomsforvaltningen i Odense Kommune.

Han har med mange års erfaring i offentlig ledelse mærket på egen krop, hvor NPM virker, og hvor det svigter. Og han er overbevist om, at det er nu, NPM skal nytænkes. 

”Jeg har selv prøvet som institutionsleder at føle, at den årlige samtale med ministeriet ikke altid er en ligeværdig samtale, men at man kan sidde og få stoppet en masse mål ned i halsen,” siger Klaus Majgaard og uddyber:

”Jeg tror, at rigtig mange fagfolk, folk der arbejder i børnehaver, skoler og på sygehuse, føler, at alle de mål og målinger, som vi vil opstille for at gøre ressourcer og resultater sammenlignelige, er blevet lidt uvedkommende eller ikke sigende for, hvad den faglige kvalitet er.”

Med regeringens udspil til en kvalitetsreform i efteråret 2007 skulle der gerne være mere kvalitet i den offentlige sektor i sigte. Men spørger man Klaus Majgaard, gør reformen det ikke alene. Det gælder om at ændre grundantagelserne i den offentlige styringstænkning.

Spaltet kvalitetsreform

NPM blev født i 1983 sammen med den daværende regerings moderniseringsprogram for den offentlige sektor. Omdrejningspunktet var at holde ressourceforbruget op mod resultaterne, samtidig med at man ville have brugerne mere til magten, forklarer Klaus Majgaard. Og det, mener han, grundlæggende er positivt.

Men han mener også, at der er behov for at gøre op med den dokumentation og styring, som ikke giver mening for de fagprofessionelle og i stedet forholde sig til kerneområderne.

”Man har haft så svært ved at beskrive de faglige kerneområder, at man nogle gange har tænkt, at det godt kan være, vi ikke forstår, hvad der sker i den faglige kerne, men hvis bare vi får alle fagfolkene til at skrive det ned, de gør, så får vi kvalitet, så tænker de sig nok om. Det er jo for pokker ikke nogen særlig dyb forståelse for, hvad kvalitet handler om,” siger Klaus Majgaard.

Med en offentlig sektor som udsættes for endnu større økonomisk pres, og som samtidig har højere og højere faglige ambitioner, er det nødvendigt at styre kerneområderne.

Klaus Majgaard forklarer, at der sammen med kvalitetsreformen er kommet en erkendelse af, at vi kun kan udvikle kvaliteten i kerneområderne ved at frisætte medarbejderne.

Men reformen indeholder samtidig en skizofreni, som kræver behandling af ledelsesprincipperne, siger han:

”Det ligger i kvalitetsreformen, at vi skal give frontmedarbejderne frihed til at kunne bruge deres faglighed, så den energi og de kræfter, der ligger der, slippes løs. Så er skizofrenien bare, at hver gang de skal finde redskaberne til det, griber de ned i den bureaukratiske værktøjskasse.”

”Paradokset i det her er, at vi vil frisætte frontmedarbejderne igennem en skærpet styring,” lyder det fra Klaus Majgaard.

Laboratorieudvikling af ledelse

Derfor skal ledelsesprincipperne i NPM nytænkes. Og det bør, ifølge Klaus Majgaard, foregå i laboratorier, hvor politikere, institutionsledere, folk fra forvaltningen og andre, som har en aktie i at tænke nyt om kvaliteten af de offentlige kerneydelser, sammen kan tankeeksperimentere og bringe paradokserne i spil.

”Jeg tror, der er rigtig mange ledere, inklusive mig selv, som føler sig fanget i alle mulige former for krydspres. F.eks. er styringen af frihed et krydspres.

Det med at jeg skal være mere fri, mere kreativ, mere innovativ og samtidig skal jeg styres og kunne dokumentere. Det, tror jeg, er meget belastende for rigtig mange ledere.

Det er nærmest identitetsdannende for mange offentlige ledere at være enten offer for krydspres eller helte, fordi man kan bide tænderne sammen og stå for mosten i et krydspres,” siger han.

Klaus Majgaard mener også, man i laboratorierne bør bringe ledernes faglighed i spil og sikre, at de bliver hørt.

”Det, der kunne være spændende, hvis man skulle se det med en decentral leders øjne, er, at den henvendelse og det styringsinitiativ, der kommer fra staten eller fra forvaltningen, er præget af åbenhed og ydmyghed i forhold til det faglige.

Hvis jeg sad derude, ville jeg synes, det var mere tilfredsstillende,” siger han og forklarer, at en del af nytænkningen selvfølgelig kræver, at f.eks. forvaltningen er åben over for at kassere det, der ikke giver mening.

Stå godt i skoene

”Patientinddragelse kunne også godt være en del af laboratoriet. Hvis man skulle finde ud af, hvad god pleje og omsorg er, så ville jeg selvfølgelig få nogle erfarne sygeplejersker til at fortælle.

Der er en masse spændende viden, men der er sandelig også noget spændende viden ved at involvere patienterne meget mere aktivt. Måske er patienten ikke bare bruger af omsorg, men også medproducent,” siger Klaus Majgaard.

Han ser det som en god ting, at institutionerne i dag skal arbejde på at opbygge deres troværdighed og demonstrere deres viden, modsat dengang borgerne følte, at de stod over for en stor autoritet, når de f.eks. trådte ind på sygehuset. Rollerne skal bare være klare.

”Respekten og autoriteten skal genopfindes. Men vi må have en dialog ud fra en bevidsthed om, at vi har forskellige roller i det her. Der er en, der har en faglig viden, og en, der har et behov. Laboratoriet kan være et sted, hvor man finder ud af, hvem der har hvilke roller,” siger han.

”Jeg ved, at der inden for mine medarbejdergrupper kan være en oplevelse af at være presset af meget krævende brugere. Det kræver, at den enkelte medarbejder har et godt selvværd og står godt fagligt i sine sko og har den der ro på og godt kan forklare sine valg. Men det er ikke noget, vi skal sidde og forhandle om,” fastholder Klaus Majgaard.

Og det er lederens ansvar at skabe den rette platform for den ro:

”Lederen skal jo bl.a. være med til at skabe en værdiafklaring i sin institution, som giver et fælles grundlag. Lederen skal hjælpe sine medarbejdere ved at stå godt i sine sko, så de kan tage de her dialoger.” 

Det handler om at skabe et fælles rum inden for det offentlige, hvor der er en kvalitetsalliance og en bredere baggrund at holde sager op imod. Også når pressesagerne kører.

Bak hinanden op

Klaus Majgaard mener, at der i dag er den knast ved det offentlige, at der ikke er et ordentligt fundament for at håndtere de sager, som opstår i pressen.

Han vurderer, at mange ledere er så bevidste om medierne, at de efterhånden ser sig selv med mediernes øjne, og at det alt for tit fører til en ”strafagtig” tænkning, hvor man begynder at tænke i skyld, straf og selvlegitimering og i, at nogen skal hænges ud.

”Jeg kommer selv til at se på min egen forvaltning med den mest kritiske lokaljournalists øjne,” siger han og tilføjer, at det er enormt uproduktivt.

”Lige pludselig begynder man at tænke mere på, om man kan dokumentere, at man har gjort sit, end man tænker på at løse problemet. Man begynder at dække sig ind. Der kunne en kvalitetsalliance, som er udviklet fælles i et tankelaboratorium, give det selvværd, som kunne få os til at sige – ja, selvfølgelig laver vi fejl.”

Han fremhæver som eksempel en medarbejder, der glemmer en ældre medborger på et toilet. En sag, der får en lavine til at rulle, og hvor rollerne som helten, skurken og offeret skal fordeles. Sjældent til fordel for den medarbejder, som har begået en fejl.

Pressen afslører et kvalitetssvigt i det offentlige, og politisk handler det om at demonstrere handlekraft. Derfor ender der med at ske en regulering på baggrund af en enkeltsag.

Men selvom der selvfølgelig ikke bør ske den slags fejl, ser Klaus Majgaard det som et vigtigt eksempel på, at der mangler redskaber til at lave reguleringer til fordel for kvaliteten.

”Det her handler om, at vi skal bakke hinanden op. Hende, der glemte en gammel dame på toilettet, hun skal bakkes op i at have nærvær, refleksion og have et fællesskab, der støtter hende i at være nærværende,” siger han og forklarer videre:

 ”Mit helt ideelle billede, hvis vi nu fik lov til det her, er, at vi måske kunne ende med, at der kom en slags alliance mellem styringsniveauerne, hvor man gennem en laboratorieproces var nået frem til nogle langsigtede pejlemærker for kvalitet, der viser nogle langsigtede mål for, hvad vej det skal gå,” siger Klaus Majgaard.

Artiklen har tidligere været bragt i Forkant, december 2008.

Læs mere

Sådan spredes offentlige løsninger

Har vi en innovationskultur?