Af ledelses- og organisationskonsulent Hanne Vibeke Moltke og redaktør Asbjørn Molly-Søholm, ATTRACTOR.

Det har de et bud på i Sønderborg Kommune: Ledelse er at holde samtale. Og god ledelse er at holde gode, konstruktive, motiverende, afklarende og fremadrettede samtaler.

I forbindelse med et lederudviklingsforløb i Sønderborg Kommune har en række ledere fået træning i forskellige former for samtalepraksis og er blevet uddannet som interne konsulenter, med undervisning i at facilitere processer.

En af lederne, Peter Westergaard Sørensen, har arbejdet med en udforskende og anerkendende mødepraksis. Erfaringerne kan du læse her: 

Grav de gode erfaringer frem – og del dem med hinanden

Grundtanken i den anerkendende tilgang er, at forandring og udvikling i en organisation bedst skabes ved at engagere medarbejderne  i at opstille ønskede fremtidsscenarier eller visioner for deres samarbejde, og samtidig involvere alle i en systematisk undersøgelse af de succesfulde arbejdsgange, der allerede eksisterer i organisationen.

I et anerkendende lys ses udvikling altså i spændet mellem en ønsket fremtidig praksis og en selektiv og systematisk undersøgelse af egen nuværende praksis, når den fungerer bedst.

Fokus er altså på de gode erfaringer, man har fra tidligere vellykkede arbejdsprocesser og opgaveløsninger – frem for at bruge krudtet på manglerne i organisationen og alt det, som ikke fungerer. At denne vinkel kan føre til nye og overraskende indsigter, fremgår af det næste eksempel fra Sønderborg Kommune.

Peter Westergaard Sørensen ville til et møde i afdelingen facilitere en proces om det tværfaglige samarbejde. Udgangspunktet har han sammenfattet på denne måde:

”Vi havde, så længe jeg har været leder på min arbejdsplads, talt om vores særkende som en tværfaglig arbejdsplads. Ofte kritiserer vi os selv for at gøre for lidt for at fremme det tværfaglige arbejde og sætte for lidt fokus på os selv som en tværfaglig arbejdsplads.”

Ifølge Peter Westergaard Sørensen har det længe  været et fast punkt på listen, at blive bedre til at arbejde tværfagligt sammen. Processen var et led i den bestræbelse, men denne gang havde han altså valgt som krumtap i processen at sætte medarbejdernes tidligere positive oplevelser og erfaringer med at arbejde på tværs af faggrænserne.

Anerkendende interview med fælles refleksion

Som forberedelse var alle deltagere blevet bedt om at forberede sig ved at udvælge tre gode oplevelser af tværfagligt samarbejde. Til mødet interviewede lederen to af medarbejderne om de episoder, de havde udvalgt sig, og via anerkendende spørgsmål blev der gået i dybden med karakteren af det tværfaglige samarbejde, som de havde oplevet som velfungerende.

Resten af medarbejdergruppen lyttede til interviewene, og efterfølgende gik alle i grupper, hvor hver enkelt medarbejder fik mulighed for at fortælle om de oplevelser, de havde valgt at drage frem – efterfulgt af respons fra de andre. De to, der var blevet interviewet i det store rum, gik rundt og lyttede til de forskellige grupper og fortalte bagefter om det indtryk, de havde fået fra deres kollegers samtaler.

Erfaringerne fra processen var ifølge lederen:
”Konklusionen på øvelsen blev en erkendelse af, at vi allerede arbejder meget sammen tværfagligt. Det gjorde, at der nu fokuseres på det, der allerede fungerer, og vi er blevet opmærksomme på, hvad det vil være godt at gøre mere af – frem for at have fokus på, hvad der mangler. Samtidig har vi også fået lyst til at arbejde mere med det. Det giver energi at have følelsen af, at vi allerede er på rette vej.”

Anerkendende spørgeundersøgelse

Det andet forløb fulgte lige efter en runde af MUS, og fungerede dermed som en opfølgning på samtalerunden. Som forberedelse til opfølgningsmødet havde lederen af afdelingen sendt et spørgeskema rundt med udgangspunkt i en række anerkendende spørgsmål. Nogle af spørgsmålene lød:

• Hvad vil du gerne udrette på dit arbejde?
• Hvad gør du, der bidrager til arbejdsglæde og et godt arbejdsmiljø for andre?
• Hvad gør andre, der giver dig arbejdsglæde og bidrager til, at du oplever et godt arbejdsmiljø?

Inden mødet samlede lederen svarene sammen og grupperede dem under de tre overskrifter. Til mødet læste han dem op for alle medarbejderen – holdt i den ”jeg”-form, som de var skrevet i.

”Det virkede meget stærkt. Det, der skete, var, at det blev synligt for den enkelte, at der var mange andre, der gik med ønsker om at udrette det samme, som de selv. Andre ville måske noget med deres arbejdsliv og -indsats, som man ikke selv havde tænkt på – men som også kunne virke inspirerende.”

Det er ikke så tit, man vender med hinanden, hvad der egentlig motiverer til at gå på arbejde med et smil hver dag. Ofte foregår den slags samtaler uplanlagt og løst struktureret over kaffeautomaten eller lignende – og ofte desværre med et negativt fokus.

Med en sådan øvelse, som den her beskrevne, får man som medarbejder mulighed for at fortælle, hvad man synes man med sit arbejdsliv kan bidrage til, og høre andres overvejelser om det samme.

Det er medvirkende til at skabe klarhed om ’den dybere mening’ bag det, at gå på arbejde hver dag, og samtidig får man vished for, at man ikke er alene med de ønsker og forhåbninger, man nærer for sit arbejdsliv.

Endvidere er der det vigtige aspekt, at denne type samtale udformer sig som en nærværende, ’nede-på-jorden’-snak mellem medarbejdere og leder om noget, der til forveksling ligner en konkret udmøntning af virksomhedens/organisationens mission og vision. Og hvor tit lykkes man ellers med at have sådanne snakke, der oven i købet virker vedkommende for den enkelte medarbejder?

Har du lignende erfaringer fra din arbejdsplads?