Den private sektor lider også under topstyring

22.01.08

Stærk topstyring, specifikke, kvantitative mål og hastigt voksende dokumentationskrav er midlerne til at vende den offentlige sektor, til at privatisere tankegangen og til at sikre højere effektivitet og velfærd for borgerne.

- Af Lektor Elmer Fly Steensen & Lektor Ole Hagh, Handelshøjskolen, Aarhus Universitet

Den offentlige sektor udsættes i disse år for krav om strukturomlægninger og effektiviseringer. Nye retningslinier i stat, regioner og kommuner kræver toplederne griber ind og gennemfører forandringer i organisatoriske strukturer og etablerede samarbejdsmønstre.

Det direkte krav fra politikerne er stærk topledelse, der kan gennemføre disse indgreb og vise hurtige resultater af omlægningerne. Med inspiration fra det private erhvervsliv defineres specifikke mål, der skal sikre at service og kvalitetsniveauer overholdes.

Toplederne har det direkte ansvar for at gennemføre disse forandringer og ansættes fordi de skønnes velegnede til dette formål.

Stærk topstyring, specifikke, kvantitative mål og hastigt voksende dokumentationskrav er midlerne til at vende den offentlige sektor, til at privatisere tankegangen og til at sikre højere effektivitet og velfærd for borgerne.

Det må derfor være relevant at se på, hvilke erfaringer der er gjort i den private sektor med hensyn til disse typer af ledelsesmæssige værktøjer.

Topstyring ødelægger effektiviteten

I en nyligt offentliggjort undersøgelse, gennemført af den ene af forfatterne til denne artikel, blev strategiprocesserne i 200 danske virksomheder undersøgt, og sat i forhold til virksomhedernes økonomiske præstationer og organisatoriske effektivitet.

Undersøgelsen blev vel at mærke ikke gennemført med henblik på at finde bestemte sammenhænge, men for at søge efter situationsforhold, som kunne gøre forskellige ledelsesmæssige tilgangsvinkler velegnede.

Resultaterne vedrørende topstyring var dog entydige og langt fra enhver tvivl om statistisk sikkerhed:

• Jo mere topstyring jo dårligere resultatudvikling
• Jo mere topstyring  jo lavere motivation hos virksomhedens ansatte
• Jo mere topstyring jo dårligere er samarbejdet internt i virksomheden
• Jo mere topstyring jo lavere er organisationens innovationsevne
• I topstyrede virksomheder er de ansattes forståelse for organisationens igangværende udvikling desuden dårligere, og evnen til at være fleksibel ved forandringsbehov ringere.

Ja, faktisk kan hele 30% af forskellene på private virksomheders organisatoriske effektivitet forklares alene ud fra  graden af topstyring.

Topstyring koster på flere områder

Stærk topstyring koster således motivation, den reducerer engagementet hos de ansatte, den ødelægger samarbejdet og mindsker innovationsevnen internt i organisationen.

Højt præsterende ledere i den private sektor forstår at skabe overordnede rammer, der fremmer de ansattes engagement, tildeler ansvar og opmuntrer organisationens ansatte til at bruge egen kreativitet på at skabe de løsninger, der fører frem mod organisationens overordnede mål.

Sammenlignelighed mellem privat og offentlig sektor

Kan disse resultater om reaktion på topstyring fra undersøgelse i private virksomheder så overføres til den offentlige sektor? Rammerne for de offentlige medarbejderes udfoldelse og kreativitet er grundet forvaltningsretlige regler i forvejen ikke så frie som de privatansattes, så der er næppe mange gode argumenter for at påstå at effekten af topstyring skulle være mindre i offentlige organisationer.

Der bør således i det enkelte tilfælde være særdeles gode argumenter for at indføre topstyring med de forventede begrænsninger, det vil have for den organisatoriske effektivitet, for de ansattes motivation, for samarbejdet og evnen til at være innovative.

Overordnet set findes kun én væsentlig grund til at gennemføre topstyring: At den offentlige arbejdsplads opfattes som værende i krise med stærkt behov for strukturelle omlægninger.

Topstyrende leder-typer bruges midlertidigt til kriseledelse

I den private sektor bruges af og til ledertyper, der på baggrund af deres personlighed og faglige specialisering samler beslutninger hos sig selv og gennemfører topstyrede forandringsprocesser.

Disse ledere er specialister i at gennemføre såkaldte ’turn-arounds’ af kriseramte virksomheder. I en virksomhed, som gennem flere år har kørt med betydelige økonomiske underskud, og derfor er truet på sin eksistens, indsættes typisk en sådan leder, som forsøger at gennemføre nødvendige forandringer og få vendt organisationen i retning af de gældende markedsvilkår.

Disse topledere er som sagt specialiserede i netop denne type proces og ved på forhånd, at den indsats de yder ikke just fremmer motivationen og engagementet hos de ansatte, hvorfor de oftest selv er helt på det rene med, at efter et par års oprydningsindsats skal de ud igen og erstattes af en helt anden og mere motivationsfremmende leder-type.

Kriseledelse ikke altid en succes

Nogle gange lykkes denne type turn-arounds: Koncernen VT-Holding er et godt eksempel på en koncern som i mange år med succes specialiserede sig i at gennemføre turn-arounds og efterfølgende sælge virksomhederne igen.

Andre gange, når toplederen ikke formår at føre virksomheden i en bedre retning, går det knapt så godt, som tilfældet med den tidligere danske storproducent af køle/fryseskabe Gram, som efter en mislykket turn around måtte sælges for 1 kr.. (Til VT Holding i øvrigt).

Er den offentlige sektor i krise?

Spørgsmålene i relation til den offentlige sektor er, om den kan betragtes som værende i en krisesituation, hvor engagement og motivation må tilsidesættes i en periode for at gennemføre disse forandringer? - Og om topstyringen i så fald vil blive genovervejet efter omlægningerne er gennemført med henblik på igen at styrke motivation og engagement i organisationerne?

Mål er ikke gode mål blot fordi de kan kvantificeres

Et mangeårigt stort emne i den strategiske ledelseslitteratur, som også hastigt introduceres i den offentlige sektor disse år, er brugen af definerede mål til at styre de ansattes præstationer og adfærd i retning af, hvad man ønsker i et overordnet organisatorisk perspektiv. Fra politisk side er der speciel høj fokus på at definere minimumskrav for organisationernes ydelser.

Ressourcespild

Man har set eksemplet på at måle hygiejnestandarden på sygehuse ved antallet af håndvaske og sæbe-dispensere., så ledelsen blot fristes til at øge antallet. Mål er ikke gode mål fordi de kan kvantificeres. De bliver måske nok lettere at måle og registrere, men er målene ugennemtænkte kan de føre til helt uønsket adfærd og et betragteligt samfundsmæssigt ressource spild.

Hvad opfatter brugerne som velfærd

Der er ingen tvivl om styrken i at definere konkrete mål for enkeltpersoners eller teams ønskede præstationer. Det er dog en generel erfaring at mål af motivationsmæssige årsager bør defineres med udgangspunkt i ønskede resultater frem for at kontrollere adfærd og aktiviteter (/minimumskrav).

Som et tænkt eksempel kan man forestille sig, at man måler præstationen af de ansatte i ældreplejen på 2 vidt forskellige måder:

1. Et lokalcenters præstation vurderes ud fra hvor tilfredse beboerne og de pårørende er med den service, personalet yder på nøgleområder.

2. Et lokalcenters præstation vurderes ud fra om beboere vaskes minimum hver anden dag, vendes i sengen 4 gange dagligt, der kigges ind til beboeren 5 gange dagligt, har 6 m2 gulvplads til fri gangareal, tilbydes morgenmad senest kl. 08.30, frokost kl. 12.00...etc ...etc. Alt dette skal naturligvis løbende registreres og administreres af lokalcentrets ansatte så offentlige kontrolorganer kan godkende overholdelsen ved uanmeldte inspektioner.

Bortset fra det højere ressourceforbrug som går til administration i det andet eksempel, hvilke mål vil da føre til bedst service og højest velfærd?

Erfaringerne - og vel også umiddelbar logik – vil sige de første. Det kræver ikke stor fantasi at forestille sig målene i eksempel 2 overholdt til punkt og prikke uden brugerne oplever høj service fra personalets side?

Præstationsmål bør derfor være formuleret med udgangspunkt i ønskede resultater og i videst mulig omfang overlade det til de ansatte at bruge egen kreativitet og engagement på at finde netop den vej frem mod målet, som man tror på, og som man begejstres af.

Hvem bør bestemme?

Hvem kan og hvem bør desuden vurdere om der er tale om velfærd?
Brugerne af offentlige services eller det offentlige bureaukrati og politikerne?

Med inspiration fra de mange private virksomheder, der har arbejdet med indførelse af TQM (Total Quality Management) er det kunderne (/brugerne af de offentlige services) og kun kundernes kriterier for kvalitet, der bør være udgangspunkt for at måle kvaliteten af en virksomheds ydelser.

Præstationsmål bør defineres med stor varsomhed

Problemerne med at definere uhensigtsmæssige mål opleves også i den private sektor. En medarbejder i en stor dansk virksomhed udtrykte sin topledelses fokusering på værktøjet ’balanced scorecard’ (etablering af specifikke mål og løbende registrering af udviklingen i disse mål som primært strategisk fokus) således:

’Vi går glip af en masse muligheder. Alle er så fokuserede på deres egne nøgletal, at de kun ønsker at engagere sig i noget, som fremmer netop disse tal. Intet andet tæller’.

Mål er et stærkt ledelsesværktøj, men bør overvejes nøje, før man fokuserer de ansattes opmærksomhed herpå. Det bør nøje overvejes, om de mål, man påtænker at definere for en offentlig organisation, fremmer de ansattes motivation og engagement og fører til øget velfærd for brugerne eller blot til øget bureaukrati og brug af ressourcerne på administration i stedet for velfærd.

Dårlige erfaringer bør ikke overføres

Vi påstår således ikke, at den offentlige sektor ikke kan lære af erfaringer fra den private, men stiller spørgsmålet om erfaringerne altid overføres med omtanke? Vi er selvfølgeligt meget bevidste om det pres, politikere kan udsættes for, når journalister spørger dem om, hvad de vil gøre for at rette op på tingene på et konkret område.

At kræve 4 m2 pr. barn i vuggestuer, højest 2 måneder på venteliste til operationer eller 6 vaske af ældre pr. uge er selvfølgeligt et klart svar, men erfaringerne med at indføre denne type adfærdskontroller som primære mål for ansattes adfærd er ikke gode i den private sektor – og vil næppe heller føre til øget velfærd i den offentlige.