Fusionscase: Intet er for småt

16.06.09

Læs nogle af de overvejelser, som leder Poul Pabian gjorde sig, da skatteregionerne i hovedstaden skulle fusioneres i 2003

Situation

Poul Pabian (PP) har en baggrund i Told & Skat, hvor han i 2003 stod i spidsen for en fusion af skatteregionerne i hovedstaden. I første omgang blev fire skatteregioner fusioneret til to, men efterfølgende er disse to regioner også blevet fusioneret.

I den første strategi, som lå til grund for fusionen i Told & Skat, lå fokus fra starten på de bløde værdier. Værdiarbejdet og ledelsesgrundlaget var det første, der blev taget hånd om.

Det viste sig dog, at forholdene omkring praktik, logistik og drift fyldte meget mere for medarbejdere og ledere. Det betød, at medarbejdernes energi ikke var rettet mod værdiarbejdet, men snarere mod om skrivebordet fungerede efter den fysiske flytning.

Derfor blev strategien ændret i anden omgang, så der fra starten kom meget mere fokus på det nære og først senere på værdier og ledelsesgrundlag.

Indsats

PP besøgte først alle rådhusene, hvor han hilste på de medarbejdere, der var til stede. Han lovede, at han ville tage en dyb snak med alle (ca. 100) medarbejdere umiddelbart efter, fusionen praktisk skulle finde sted.

Alle medarbejdere blev derfor efter fusionen inviteret til en snak om, hvordan de havde det i det nye skattecenter – om der var nogle ting, de kunne tænke sig anderledes. PP indledte møderne med at spørge, hvad der lige nu rørte sig hos dem. I starten fokuserede de på it, der ikke fungerede, valg af fagsystem og lignende.

I den første tid efter sammenflytningen afholdt PP dagligt personalemøder, hvor alle ting kunne tages op, og hvor der blev åbnet op for frustrationer, spørgsmål mv.

Et af PP´s vigtigste værktøjer var et simpelt stykke papir med en prioriteringsliste, hvor medarbejderne havde givet input til at sammensætte en oversigt med de spørgsmål og bekymringer, som de havde ønske om, at der skulle tages hånd om.

PP havde besluttet den præmis, at man senest dagen efter kunne få svar på sine spørgsmål, eller at der senest dagen efter kunne træffes en beslutning. Efter en periode blev det til hver anden dag, herefter en gang om ugen og endelig en gang om måneden.

Der blev nedsat en række arbejdsgrupper, hvor det var medarbejderne, der blev dybt involveret. Der har bl.a. været en entreprenørgruppe (kantine, rengøring mv.), en lokalegruppe (indretning af kontorer cellekontor/storrum), personalepolitik.

Alle kræfter blev sat ind på, at tingene skulle virke (it, telefoner mv.). Der var kun fokus på de livsnødvendige politikker. Medarbejderne syntes bl.a., at en rygepolitik var livsnødvendig og vedtog derfor en sådan.

Resultat

95% af medarbejderne er flyttet med over i den nye enhed. Nogle få havde et ønske om at blive i deres kommune, hvilket der blev fundet løsninger på.

Medarbejderne giver udtryk for, at de har det godt og synes, at de har nogle gode kolleger.

PP oplever en pionerånd blandt medarbejderne. De nye rammer har været med til at fremme følelsen af at være en virksomhed.

Der har været holdt ”indflytningsfest”, hvor der var en rigtig god stemning, og hvor 75 ud af 100 medarbejdere deltog.

Læs mere

Når fusioner fungerer

Fusion: Få dit hold til at spille sammen

Kan man tale om bekymringer?