Ledermangel kan forny den offentlige sektor

20.01.09

Den offentlige sektor må sige farvel til næsten hver anden leder inden for de kommende fem til otte år – Systematisk talentudvikling og mod til at eksperimentere er vejen frem – Men generationsskiftet rummer også nye, spændende potentialer: Bedre avancementmuligheder og nye strukturer kan skabe et mere professionelt og moderne ledelseslag, mener aktører på feltet.

- Af Carolina Kamil, Mandag Morgen

Der er brug for en hurtig og offensiv indsats, hvis den offentlige sektor skal komme helskindet igennem det forestående generationsskifte. Næsten halvdelen af alle offentlige ledere – i stat, region og kommuner – skal udskiftes inden for de kommende år. På landsplan svarer det til, at der skal findes nye ansigter til op mod 19.000 lederstillinger.

Den massive tilbagetrækning efterlader det offentlige med en kæmpe rekrutteringsudfordring, som ikke kan løses efter den traditionelle “forfremmelse af bedste sagsbehandler”-procedure. Allerede i dag kæmper mange offentlige institutioner med at besætte opslåede lederstillinger.

“Der er meget snak om bomber under velfærdsstaten og byrder, der venter forude. Men det er altså lige nu og her, det sker. Der kommer ingen frelsende engel denne gang, det må vi alle til at erkende, selvom det ikke er rart,” siger Søren Thorup, der er formand for Væksthus for Ledelse, et netværk bestående af praktikere, politikere og højtstående embedsmænd fra landets kommuner og regioner.

Her arbejder man målrettet med at udveksle erfaringer og udtænke initiativer til nyskabende projekter inden for offentlig ledelse.
Ifølge de aktører på feltet, Mandag Morgen har talt med, er der behov for målrettet og effektivt at sætte ind på områder som talentudvikling og eksperimentere med alternative ledelses-og organisationsformer.

Hvis ikke institutionerne formår at komme udfordringen i forkøbet vil det i bedste fald betyde et stort videnstab, når de erfarne ledere forsvinder. I værste fald vil en ny generation af lederaspiranter fejle, fordi de ikke i tide er blevet klædt ordentlig på til den store udfordring.

Lykkes det derimod at komme sundt igennem generationsskiftet, er der en lysere fremtid i sigte: Bedre avancementmuligheder for de unge samt tværfaglige og helhedsorienterede ledelsesstrukturer kan tilsammen skabe et mere professionelt og moderne ledelseslag, vurderer kilderne. I sidste ende kan det bidrage til at gøre den offentlige sektor til en mere attraktiv arbejdsplads både for lederne og for deres medarbejdere.

Staten forbliver ledermagnet

Problemet med aldrende chefer og vigende vækstlag går igen på stort set alle ledelsesniveauer lige fra institutionslederen på den enkelte skole til kommunaldirektører og kontorchefer i ministerierne. Alligevel er der væsentlige forskelle på, hvor voldsom udfordringen er på forskellige områder. Andelen af chefer på 55 eller derover nærmer sig de 50 pct. i bl.a. undervisnings- og  forskningsministeriets departementer, styrelser og institutioner. Se figur 1. Med en gennemsnitlig tilbagetrækningsalder på 63 år står disse ministerier altså over for en massiv udskiftning på lederposterne, når den store generation, der kom ind i 1980’erne, træder af inden for ganske få år. Anderledes balanceret ser det ud i DJØF-dominerede Finans-, Justits- og Integrationsministeriet, hvor fordelingen af unge og ældre chefer er mere jævn. I Finansministeriet er gruppen af chefer under 40 år sågar den allerstørste i ministeriet.

Det billede skyldes ifølge direktør i Personalestyrelsen Lisbeth Lollike, at der er stor forskel på både kultur og personalesammensætning på ministerområderne: “I Finansministeriet er der en tradition for, at man rekrutterer unge ledere med generalistuddannelser, som går til andre lederposter efter nogle få år. Her er en lederpost et karrieretræk, og der er væsentlig større cirkulation. På de mere fagspecifikke ministerområder er tendensen snarere, at lederne sidder længere på posten, fordi det netop er deres speciale,” siger hun.

Selvom de DJØF-dominerede ministerier har en yngre aldersprofil, er det altså ikke i sig selv en garanti mod fremtidig ledermangel. Ganske vist sker udskiftningen på lederposterne mere løbende. Men fastholdelse kan være en stor udfordring, påpeger formand for de offentlige chefer i DJØF, Per Hansen:

“Når vi spørger de unge chefer, hvor de ser sig selv om ti år, så er det skræmmende få, der svarer det offentlige. Og det er jo et kæmpe problem, hvis dem, der er her nu, ikke har tænkt sig at blive hængende,” siger han.

Derfor handler det ifølge Per Hansen om at gøre det offentlige lederjob mere attraktivt ved at afbureaukratisere og skabe mere plads til nytænkning. Men selvom de grå hår er vokset frem i flere af ministerierne i de seneste år, er både Per Hansen og Lisbeth Lollike fortrøstningsfulde, når det kommer til fremtidens rekrutteringsgrundlag.

Historien taler nemlig for, at staten har held til at tiltrække de ledere, der ønsker at arbejde i det offentlige, mener de. Og selv hvis stillinger skulle være vanskelige at besætte, og der bliver behov for omstrukturering, vil det ikke ramme staten så hårdt.

Omvæltning er ifølge Lisbeth Lollike en indgroet del af statens natur: “Vi omorganiserer jo hele tiden i takt med, at opgaverne ændrer sig. Rekruttering og omlægning er en udfordring, vi er vant til at tackle. Der hersker en lidt anden kultur i staten end i andre offentlige institutioner,” siger hun.

Kommunale kvaler

Ved første øjekast ser aldersprofilerne ikke nær så alarmerende ud i kommunerne som i de ældre ministerier. Her er “kun” mellem 25 og 41 pct. af landets institutionsledere, områdechefer og direktører over 55 år. Se figur 2. Men procenttallene tilslører to afgørende forhold. For det første er antallet af ledere, der skal udskiftes i den kommunale sektor, meget, meget større. Vi taler tusinder. For det andet er det langt sværere at rekruttere ledere til institutionsniveauet: “I de administrative miljøer er ledervejen en naturlig karrierevej. Men sådan er det langtfra i de faglige. Desværre er det oftest i de fagprofessionelle miljøer, at ledelse er allervigtigst,” siger Søren Thorup, formand for Væksthus for Ledelse. Udfordringen for den kommunale sektor er, at der ikke i samme grad har været tradition for at køre talenter i stilling til lederposten. Proceduren har mange steder været, at den fremmeste sagsbehandler, lærer eller pædagog rykkede op. Leder blev man, når man havde siddet længe nok på posten og gjort sit job godt.

Men den rekrutteringsvej kan man, ifølge kommunaldirektør i Halsnæs Kommune Michael Graatang, ikke satse på længere: “Det kunne gå, da det drejede sig om færre poster, og udskiftningen skete løbende. Men nu er det jo så mange, der skal udskiftes, at den strategi slet ikke går an,” siger han.

Ifølge Michael Graatang er en del af det offentliges problem, at man – bl.a. med kvalitetsreformen – har satset for meget på gårsdagens ledere.

“Sat på spidsen har man postet millioner af kroner i at opgradere de forkerte – de gamle ledere, som alligevel er på vej på pension. Samtidig har de gamle, omplacerede ledere fra kommunalreformen siddet som en prop i systemet, der har blokeret for, at de unge kunne komme til tops. Derfor er det bidende nødvendigt, at vi nu gør alt, hvad vi kan, for at satse på fremtidens ledere – dem i andet og tredje geled – så vi ikke risikerer at tabe endnu en generation på gulvet,” siger han.

Fremtidens ledere

En af de kommuner, der har forholdt sig offensivt til ledelsesgenerationsskiftet, er Halsnæs Kommune.
Her har man nedsat et hold af særligt talentfulde lederaspiranter, som via førlederkurser og erfarne mentorer skal køres i stilling til fremtidige lederjob.

Kommunaldirektør Michael Graatang forklarer, at man på en og samme tid kan klargøre den unge generation til lederrollen og sikre sig, at værdifulde erfaringer fra ældre ledere ikke går tabt. En vigtig pointe i mentorordningen er, at talenterne parres med en leder fra et andet område i kommunen. Generationsskiftet kan nemlig også bruges til at nedbryde fagsiloer, give lederne indblik i hinandens fagområde og til at sætte fokus på det, det virkelig handler om: nemlig ledelse.

“Hvis en plejehjemsleder fortæller om problemer med, at de senile ældre napper hendes medarbejdere i bagen, kan det forekomme ligegyldigt eller måske endda angstprovokerende for den kontorfuldmægtige lederaspirant med akademikerforældre fra Nordsjælland. Men det er en vigtig og nyttig diskussion. For rigtig meget ledelse handler om at tage hånd om sine medarbejdere. Det er det samme, om man er i skolen, på tandlægeklinikken eller borgmesterkontoret,” siger Michael Graatang.

Med mentorordningen vil man understrege, at den enkelte leder ikke kun skal lede sin egen institution men være leder i det kommunale system. Målsætningen er, at de nye ledere i højere grad skal betragte ledelse som et selvstændigt professionsområde.

Beskæftigelsesministeriet er en anden institution, der længe har satset målrettet på fastholdelse af dygtige unge medarbejdere gennem talentprogrammer. Det koster årligt omkring 1 million kr. at føre et hold på 12-15 talenter igennem, men det tjener sig hurtigt ind, fordi medarbejderne bliver længere organisationen, siger departementschef Bo Smith:

“De dygtige unge er altid på vej videre til den næste udfordring. Så vores opgave er at fastholde dem i huset, så de senere kan komme ind og bestride spændende lederposter. Hvorfor skal de finde et nyt job udenfor, hvis vi kan imødekomme deres ønsker her i ministeriet?,” spørger Bo Smith.

Beskæftigelsesministeriet sender konsekvent flere fuldmægtige på førlederkursus, end der er brug for – velvidende at de unge bruger muligheden for at tage næste karriereskridt uden for ministeriet, hvis der skulle åbne sig stillinger:

“De unge medarbejdere vil som regel gerne kaldes talenter,” konstaterer Bo Smith, “og jeg tror på, at jo flere der oplever, at Beskæftigelsesministeriet har været et godt afsæt for deres karriere, desto bedre bliver vores image blandt de unge. Det øger også chancen for, at de kommer tilbage, når de har fået nogle flere år på bagen.”

Alternative ledelsesformer

Trods talentprogrammer og mentorordninger kan den offentlige sektor ikke vide sig sikker på at kunne skaffe tilstrækkeligt mange ledere, når årgangene bliver mindre. Derfor eksperimenterer man på flere områder med nye organisations-og ledelsesformer.

I Økonomistyrelsen arbejder man f.eks. med at organisere forskellige områder i tværgående centre. Ved at lade en chef have ansvaret for et tværgående område i stedet for at organisere sig i hierarkiske siloorganisationer kan det blive nemmere at koordinere på tværs af institutionen.

Flere steder tager en eller flere chefkonsulenter sig af den faglige ledelse, mens den overordnede chef koncentrerer sig om personale og strategi. På den måde udnytter man ledelsesressourcerne bedre,” forklarer Lisbeth Lollike: “Man får en mere helhedsorienteret ledelse, og organisationen bliver mindre sårbar, hvis det uheldige sker, og antallet af ledere falder, fordi stillingerne ikke kan besættes,” siger hun.

Ved hjælp af projekt- og teamarbejde kan man også give de unge medarbejdere mulighed for at prøve kræfter med ledelse tidligere i deres karriere og på den måde lette overgangen fra  medarbejder til chef: “Tidligere var man leder, eller også var man ikke leder. I dag har lederen jo meget bedre mulighed for at uddelegere, og medarbejderne kan være projektledere for afgrænsede områder. I virkeligheden tror jeg også, at medarbejderne synes, de får større muligheder og større rum på den måde,” siger Lisbeth Lollike.

Søren Thorup fra Væksthus for Ledelse mener, at generationsskiftet giver en unik chance for at kigge de nuværende organisationsformer i sømmene: “Det er klart, at hvis man hele tiden tænker, at status quo er det bedste, vil den naturlige reaktion på alle forandringer være: Hvad går der nu fra mig? Men i grunden er det jo en underlig tanke, at den måde, vi nu en gang har indrettet os på, for altid vil være den bedste. Vi skal bruge vores fantasi til at gribe nogle af de mange muligheder, omvæltningen også indebærer,” siger Søren Thorup.

Ifølge ham kan generationsskiftet og selv en ufrivillig slankning af ledelseslaget være med til at fostre en mere professionel tilgang til ledelse, fordi der kommer et øget fokus på området.

Samtidig vil mange institutioner blive drevet mere rationelt, fordi balancen mellem varme og kolde hænder forrykkes: “Diskussionen om generationsskiftet kommer altid til at handle om, hvor mange vi kommer til at mangle. Men mængden af ledere er jo ikke nødvendigvis det vigtigste kvalitetskriterium. Den enkelte organisation må gøre op, hvilke kompetencer den død og pine ikke kan leve uden, og så gøre alt for at sikre, at nogen kan varetage dem. Hvis alle laver den øvelse, tror jeg, vi kan ende med endnu bedre ledelse, end vi har i dag, selvom der er færre chefstillinger,” siger Søren Thorup.

Note1: Kun stillinger i lønramme 37 og op efter med betegnelsen chef eller direktør er medtaget. Ministerområdet dækker både departementer, styrelser og institutioner. Grupper under tre fremgår ikke. Udenrigsministeriet og Klimaministeriet er taget ud af tabellen på grund af for få observationer. N = 1445.
Kilde: Finansministeriets forhandlingsdatabase, 3. kvt. 2008 og Personalestyrelsen

“Sat på spidsen har man postet millioner af
kroner i at opgradere de forkerte – de gamle
ledere, som alligevel er på vej på pension.”
Michael Graatang, Halsnæs Kommune

Figur 1: Karriereministerierne med en høj andel af DJØFere har en lavere aldersprofil end de fagtunge specialistministerier. Men det er hårdt arbejde at fastholde de unge, ambitiøse generalistchefer i det offentlige.

Figur 2: Kommunale ledere træder af i tusindvis inden for de kommende fem-otte år. Især på undervisningsområdet er det svært at fylde de tomme pladser ud.

Note1: Alle ledende stillinger i kommuner
og regioner: direktører, områdechefer
og diverse institutionsledere.
N = 37.138.
Kilde: Det fælleskommunale løndatakontor.

Artiklen er tidligere bragt i Mandag Morgen