Leder med stort Å

21.09.09

’Å’ for åben. Åben overfor verden, for medarbejderne og for nytænkning. Sådan bør alle ledere være, mener it-direktøren i Region Hovedstaden.

Skellet mellem offentlig og privat ledelse er ikke så markant, som mange tror, siger Jan Kold, it-direktør i region Hovedstaden, der selv har prøvet begge dele. Alligevel bliver der løftet øjenbryn, når Jan Kold fortæller, at han netop har indført Six Sigma i hele organisationen – for det er ikke offentlig stil.

Resultaterne skal falde uanset, om man arbejder i en offentlig eller en privat organisation – forskellen ligger i processen, kulturen og de knapper, der er til at justere på. Og begge kunne lære noget om og af hinanden mener Jan Kold, der tidligere har arbejdet i virksomhederne General Electric, Danske Data og venturebranchen.

”Forskellen mellem ledelse i det offentlige og private har jeg ikke mærket så udtalt, nok nærmere forskellen mellem stor kontra lille organisation. Selvfølgelig er det sværere at få gennemført beslutninger i en stor organisation, og det er uanset, om det er i offentligt eller privat regi. Og typisk er offentlige organisationer store mekanismer, derfor bliver de også ofte skældt ud – helt uretsmæssigt – fordi de kan virke tunge at danse med,” siger it-direktør Jan Kold, Koncern IT Region Hovedstaden.

Offentlig ledelse vendt på hovedet
Jan Kold, der for nyligt – inspireret af sin kone – er begyndt at dyrke meditation og yoga for at udvikle sin person og ledelsesstil, har kontante udmeldinger om den ofte fejlfortolkede offentlige ledelse. Modsat mener han også, at offentlige ledere kunne lære af ledere i det private, der ofte går mere progressivt ud i markedet:

”På det punkt kunne jeg godt savne nogle kammerater. Men jeg forstår samtidig godt, hvorfor så mange offentlige ledere ikke tør tage flere chancer. Offentlighedens øjne er altid på os, og alle små fejl kan blive blæst op på forsiden af Ekstra Bladet. Det gør, at man som leder træder lidt mere varsomt. Og det er virkelig synd, for som leder er det nødvendigt en gang imellem at tage en chance og turde gå nye veje,” siger Jan Kold.

Og Jan Kold er heller ikke bleg for at indrømme, at han i flere situationer har været på gyngende grund og ikke vidst, om han nu også manøvrerede den rigtige vej:

”Det skræmmer mig ikke, man skal turde tage chancer og løbe en risiko. Derfor træffer jeg også ind i mellem forkerte beslutninger. Jeg har meget høje ambitioner for mig selv, og den organisation jeg arbejder i. Og når du har det, så er du nødt til turde gå ned ad en vej, som du ikke på forhånd ved er den rigtige. Ellers udvikler vi os aldrig,” siger Jan Kold.

Koncern IT forærer ikke længere Audi’er væk
Et af de seneste tiltag, som Jan Kold er ankermand på, er indførelsen af kvalitets- og procesoptimerings-værktøjet Six Sigma i hele Koncern IT. Og det har senest blandt andet resulteret i, at økonomiafdelingen årligt sparer 350.000 kr. på morarenter til leverandørerne.

”Der var en del skepsis, da jeg først introducerede Six Sigma for organisationen, men i dag hvor alle kan se, at det ikke handler om, at vi skal løbe hurtigere og ikke har tid til en kort snak over kaffekoppen, er der velvilje og gå-på-mod. Og faktisk begynder resultaterne at indfinde sig. Bare i økonomiafdelingen sparer vi nu på årsbasis penge, der svarer til en Audi A3. Og det er det, jeg mener, er så vigtigt: At vi som offentlig organisation skal turde at udvikle os og gøre brug af metoder, som vi ikke har prøvet før. Her gør vi ikke, som vi plejer. Plejer fandt aldrig plads hos os efter fusionen,” siger Jan Kold.

Erfaringerne fra det private går afgjort også den modsatte vej:

”En af de vigtigste erfaringer, jeg har fået fra det offentlige er, at man kasserer ikke blot personer, fordi de ikke performer nok. Det er dit ansvar som leder at få medarbejderne til at performe tilstrækkeligt. Vi kan ikke putte alle personer ind i en kasse og en kurve på en statistik-oversigt. Selvfølgelig passer nogle medarbejdere ikke ind, og så må vi sige farvel.

Men i det private har man typisk en tilgang, der hedder, at en virksomhed har 10 %, der high performer, 10 % man skal af med, og resten er massen. Det er simpelthen verdens dårligste retningslinje, og det har intet med dygtig ledelse at gøre. Det er og bliver vores ansvar som ledere at udvikle og hjælpe vores medarbejdere til at yde det bedste, de kan. Det er en lektie, som jeg har taget til mig og taget ved lære af i det offentlige,” siger Jan Kold.

Jan Kolds råd til andre ledere

- Tro på dine evner og stå ved det, du mener.

- Kom ud med alle de gode eksempler på god ledelse i det offentlige, som det private kan lære noget af

- Den vigtigste årsag til dårlige medarbejdere er dårlig ledelse. Medarbejdere er gladest, når de er effektive – udnyt det til at gennemføre nytænkning og effektiviseringer – de er ofte mere åbne end du tror.

- Sats på at udvikle dine medarbejde med kompetenceudvikling, resultatmål og krav.