Netværksledelse i kompetencedrevne virksomheder

13.09.07

Den kompetencedrevne virksomhed har tillid til, at hver enkelt medarbejder kan og vil bidrage til at opfylde både virksomhedens og sine egne behov. Netop det er netværksorganisationens styrke og virksomhedens bedste konkurrenceparameter i kampen om de bedste medarbejdere i fremtiden. Har ledere i dag de kompetencer, det kræver at udøve netværksledelse?

Behovet for at udforske nye former for ledelse bliver større og større. Den globale konkurrence gør, at virksomheder og organisationer har brug for nye ledelsesværktøjer for hele tiden at blive bedre til at lede og sammensætte de rette faglige og personlige kompetencer til at løse opgaverne. Spørgsmålet er, hvordan nutidens ledere forholder sig til de nye vilkår for ledelse, og hvordan vi sikrer de rette ledelseskompetencer i fremtiden?

Der er god inspiration at hente til din virksomheds netværksorganisering og -ledelse i mange af de nye former for uformelle netværk, hvor det er det individuelle medlems eget valg at deltage for at modtage og give viden. Lysten til at dele viden driver værket og skaber en sammenhængskraft, en fælles følelse af succes og et ejerskab fra hvert enkelt medlem i disse netværk.

Ledelse af netværk

De nye formelle roller og opgaver for ledere af kompetencedrevne virksomheder og organisationer er at understøtte og/eller etablere netværk og i nogle sammenhænge også selv deltage aktivt i dem. For at håndtere netværksledelse og de nye roller kræver det, at ledere har eller udvikler kompetencer til at iagttage, analysere og reflektere over de forskellige ledelsesformers betydning samt til at reagere strategisk og helhedsorienteret. Blandt de primære kompetencer i netværksledelse er den kommunikative kompetence og altså den reflekterende kommunikation mellem aktørerne i netværket samt evnen til at sammensætte de enkelte selvledende enheder.

Udfordringen for fremtidens netværksledere er at arbejde med og forstå at styre sin egen og andres lederrolle:

• Gennem menings- og identitetsdannelse
• Ved at udfordre egne og andres perspektiver
• Ved at skabe resultater gennem procestænkning
• Ved at fremme anerkendende tænkning og gensidig læring
• Gennem reflekterende kommunikation
• Ved øget fokus på rekruttering af de relevante kompetencer


Den kompetencedrevne virksomhed

Pyramideorganisationen med centraliserede kommandoveje er en velegnet organisationsform for planlægning og ledelse af produktion af ensartede ydelser. Den er til gengæld uegnet til at organisere mange mennesker, der skal samarbejde om at udnytte og videreudvikle kompetencer til individuel værdiopfyldelse, som er det grundlag, den kompetencedrevne virksomhed leder og udvikler medarbejdere på.

Den kompetencedrevne virksomhed udviser tillid til, at hver enkelt medarbejder kan og vil bidrage til at opfylde både virksomhedens og den individuelle medarbejders behov. Det er nemlig mere og mere den type medarbejdere, der er brug for i konkurrencen om at udvikle innovative produkter og serviceydelser.

De nye vilkår for arbejde og ledelse stiller krav til organiseringen af kompetencerne i virksomhederne og til virksomhedernes viden om, hvilken kompetencer, de har til rådighed, og hvordan de sammensætter og leder dem. Udfordringerne besværliggøres af, at ledelse i netværkssamfundet ikke alene er knyttet til den traditionelle og formelle ledelsesfunktion, men at mange aktører i netværkene kan tage ledelse på sig i form af selvledelse.

Flere og flere opgaver i både det private erhvervsliv og i det offentlige løses i netværkssamarbejder, og det har sat skub i udviklingen af begreber og teorier om netværksledelse og netværksstyring. Netværk forstås i denne sammenhæng både som formelle organiserede netværk og som netværk, der opstår mere spontant og uformelt. Nogle af de væsentlige aspekter i netværksformen, som kan inspirere til udvikling af nye ledelsesværktøjer er:

- Udveksling og deling af viden
- Spredning og facilitering af menneskelige ressourcer og idéer
- Positiv udnyttelse af forskelligheder
- Vækst ved at udnytte adgangen til ressourcer, nye markeder, ny viden og potentielle målgrupper


Netværksorganisationen

Netværksformen og -organiseringen er et interessant afsæt for udviklingen af nye ledelsesværktøjer og –metoder. Ledelsesformen i den traditionelle pyramideorganisation er centraliseret, personorienteret og top down. Toplederen er 'kaptajnen', der modtager oplysninger fra afdelingerne i sit 'kommandorum' og sammen med sin stab beslutter de næste taktiske trin, som afdelingerne skal udføre.

I modsætning til den struktur benytter kompetencebaserede virksomheder og organisationer netværksledelse. Medarbejderne har ledelsesret og -ansvar inden for afgrænsede arbejdsområder. Topledelsen beslutter strategi og mål for hele organisationen og indgår aftaler med det underliggende ledelsesniveau om målsætningerne. Det underliggende niveau beslutter og fastlægger driftsmål inden for rammerne af udviklingsplanerne. Organisationen fungerer dermed
som et netværk af selvstændige og selvledende enheder, der alle hver især opfylder egne mål og samtidig bidrager til at opfylde hele organisationens mål og strategi.

Netværksorganisationen er i modsætning til pyramideorganisationen ikke et udtryk for en struktur, men for en måde man bevæger sig i strukturen på. Den er et udtryk for, at medarbejderne har større behov for frihed til selvledelse og til at påtage sig ansvar. Netværksorganisationen kan ikke tegnes med streger – den er nærmere en tredimensionel figur
med flere strukturer, der ligger over hinanden og er flettet ind i hinanden, men som alligevel har hver sit formål. Det er en flydende og foranderlig struktur, hvor mennesker er i dialog med hinanden og bidrager til ydelser og til andre mennesker efter formål og behov.

I netværksorganisationen sidder medarbejdere ikke på et bestemt niveau i forhold til hinanden. Ingen medarbejder er med i et projekt uden at have noget med omgivelserne at gøre. Og ingen sidder med ansvar uden samtidig at have bemyndigelse eller sammenhæng med andre ansvarsområder. Den kompetencebaserede virksomhed skal skabe tillid til, at hver enkelt medarbejder kan og vil bidrage til at opfylde den individuelle brugers behov. Det kræver reel uddelegering af beslutningsret og resultatansvar, koordinering af selvledede afdelinger og konkret formulering af de særlige værdier og kompetencer, som virksomheden besidder, samt formulering af konkrete mål for hver afdeling.

Alle er ledere for hinanden – bare på forskellige områder og på forskellige tidspunkter. Der er nye typer af ledelsesopgaver og mere ledelse fordelt på flere personer, og der er mange ledelsesroller med forskellige mål i et netværk.

At organisere ledelse i netværk giver åbne grænser og mange kommunikationskanaler, der muliggør, at mennesker mødes hurtigt og direkte. Det er bevægelse internt og eksternt mellem organisationen og omgivelserne. Idéen med netværksorganisering er også, at virksomhedens kompetencer organiseres på en sådan måde, at de opfylder de aktuelle krav til opgaveløsning, og at virksomheden er fleksibel og hurtigt kan tilpasse og ændre sig i takt med omgivelsernes forandringer.

Styrken ved netværksorganisationen er, at den er meget dynamisk. Samtidig stiller den krav til, at både virksomheden og medarbejdere skal være bevægelige og parate til hurtige omskiftelser. Den stiller også øget krav til overblik hos både hver enkelt medarbejder, men endnu mere til topledelsen. Og så stiller den krav om konstant vidensudveksling mellem de selvledende enheder.


Netværksorganisering som kompetence
Et fremtidssikret uddannelsessystem bør uddanne de studerende til at igangsætte og danne netværk og i evnen til at sammensætte det rigtige team til at løse opgaven. Hvis man skal etablere et kvalificeret netværk, skal man være i stand til at caste holdet ved at udvælge de rigtige personer og stille de rigtige spørgsmål. At kunne stille de rigtige spørgsmål kræver solid viden, og det fordrer, at de studerende lærer, at de aldrig har nok i sig selv. De skal altid inddrage andres kompetencer og viden – tænke andre ind som ressourcer – når de skal løse en opgave. De skal lære at arbejde i teams og lære at forskellighed og uenighed er og bliver en styrke, når de bedste idéer og projekter skal udvikles.

Det globale samfund er så komplekst og videnstungt, at det kræver et team af kompetencer og fagligheder for at komme fra idé til gennemførsel, og det er stort set umuligt for det enkelte menneske at besidde den nødvendige viden og kompetencer.

Virksomheder og organisationer har brug for, at deres medarbejdere kan tænke i konstante processer og forandring. Der er behov for, at alle forstår, at ingen længere har sin egen idé ret længe ad gangen. Hvis idéen er god, bliver den lynhurtigt kopieret og videreudviklet, og det er i sig selv et succeskriterium.

Netværksorganisering og udviklingen af de rette lederkompetencer kræver, at de enkelte studerende anerkendes som individer og for netop det, de kan, så de har selvtillid nok til at anerkende og bruge de kompetencer hos andre, som de ikke selv besidder. Det kræver igen, at den enkelte studerende er klar over egne styrker og svagheder, så han/hun lærer altid at supplere sig selv. Det gælder selvfølgelig både de faglige og de personlige styrker og svagheder, fordi sammensætning af personligheder i sig selv bliver stadig mere komplekst. Evner og færdigheder som anerkendelse, rummelighed, psykologisk indsigt, respekt for andre værdier og synspunkter end ens egne samt det at tænke i helheder er noget, som bør fremelskes og dyrkes mere i vores uddannelsessystem.

Kilder:
Netværksorganisering af Lone Dalsgaard & Jan Bendix.
Følelsesmæssig intelligens i lederskab af Daniel Coleman, Richard Boyatzis, Annie McKee.
Netværksstyring – fra government til governance af Eva Sørensen og Jacob Torfing.

Gitte Just er projektdesigner med egen virksomhed, Just Different - www.justdifferent.dk og
Pernille Tranberg er chefredaktør for Forbrugerrådets blad Tænk, www.taenk.dk

Læs også Væksthusets publikation : Ledere i netværk - en ledelsesstrategi